Das Dreieck gedreht: Jane Kimani, Senior Post-Harvest Manager

Jane Kimani ist Senior Technical Post-Harvest Manager für alle kenianischen und äthiopischen Farmen. Sie ist seit über zwölf Jahren bei Marginpar und hat sich vom Grade Manager auf der Bondet Farm bis zu ihrer jetzigen Position hochgearbeitet. Aber für sie ist der Himmel die Grenze und sie ist immer noch bestrebt, sich und ihr Team weiterzuentwickeln, ganz im Sinne der Hamuka-Kultur, die wir bei Marginpar praktizieren.

Ein Tag im Leben von

Als Senior Technical Post-Harvest Manager ist Jane für die Qualitätssicherung beim Verpacken zuständig (während unser niederländischer Teil des QS-Teams die Qualität beim Auspacken überwacht). Eine von Janes Hauptaufgaben ist es, die Nacherntemanager bei Bedarf zu unterstützen. Jane: „Wenn ein Nacherntemanager auf ein Problem stößt, gehe ich für ein paar Tage hin, um ihn oder sie zu unterstützen. Dabei kann es sich um ein technisches Problem handeln, z. B. wenn die Blumen schlecht auf eine bestimmte Nacherntebehandlung reagieren oder die Temperatur, bei der die Blumen bis zum Transport aufbewahrt werden, neu bewertet werden muss.”

„Manchmal tritt ein Problem beim Auspacken in den Niederlanden auf und ich werde von einem meiner niederländischen QS-Kollegen darauf aufmerksam gemacht.” Neben der Unterstützung der Nachernte-Manager kümmert sich Jane auch um logistische Herausforderungen außerhalb des Betriebs, wie den gekühlten Transport zum Flughafen und das Verpackungsmaterial. Kurz gesagt, sie kümmert sich um alles, was die Qualität nach der Ernte beeinflussen könnte.

Ein bikontinentales Team

Jane steht in engem Kontakt mit ihren niederländischen Teammitgliedern und bespricht mit ihnen in wöchentlichen Treffen alle anfallenden Herausforderungen. Jane: „Diese geplanten Treffen halten uns nicht davon ab, uns bei Bedarf zu kontaktieren. Wir telefonieren fast jeden Tag. Wir sind ein starkes Team. Wir bewilligen nichts, ohne es vorher zu besprechen. Wir sehen alle denselben Baum, wir haben denselben Fokus. Ich mag es, wenn ich weiß, wo wir hinwollen, dann kann ich eine Strategie entwickeln.“

Seit wir die Hamuka-Kultur in unserem Unternehmen eingeführt haben, haben wir hart daran gearbeitet, dass alle denselben Baum sehen. Jane hat den Umschwung auf der Carzan-Farm miterlebt, als diese 2008 übernommen wurde. Jane: „Ich wurde dort Nacherntemanagerin und musste mit meinem Team daran arbeiten, die Kultur zu verändern. Wir haben das Dreieck umgedreht, sind zur dienenden Führung übergegangen und haben gezeigt, wie wichtig es ist, sein Team zu unterstützen und den Teamgeist zu fördern. In den Teams gibt es keine ‚Schuldzuweisungen‘; wenn eine Herausforderung auftaucht, fragen wir nicht, wer oder was, sondern warum, damit wir der Ursache auf den Grund gehen können. Hamuka konzentriert sich auch auf die Nutzung des menschlichen Potenzials. Jeder Mensch hat einen Verstand, und man muss ihm die Möglichkeit geben, ihn zu nutzen. Niemand kann alles wissen.“

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Wir haben eine Kultur geschaffen, in der sich unsere Mitarbeiter zu Wort melden können, damit unsere Kunden das nicht tun müssen.

„Es ist auch wichtig, dem ‚Schuhträger‘, wie ich es nenne, zuzuhören. Die Person, die die eigentliche Arbeit macht, kann dir am besten sagen, wo ‚der Schuh drückt‘; wo und warum ein Prozess nicht reibungslos abläuft. Jeder, der nicht am Prozess beteiligt ist, kann nur beobachten und raten, aber die Wertschöpfer (die Menschen innerhalb des Prozesses) können uns sagen, wo die Herausforderung liegt. Wenn der Prozess nicht stimmt, wird auch das Ergebnis nicht stimmen.“