Waarom de groei van onze mensen zo belangrijk voor ons is

Waar komt die mensgerichte aanpak vandaan?

Rob: 'Het is er altijd geweest; het zit in onze genen denk ik. Toen Marginpar in 1988 door mijn ouders werd opgericht, waren zij een van de eersten die verse snijbloemen uit Afrika naar de Nederlandse bloemenveilingen brachten. Strategische partnerschappen tussen gelijkwaardige partners en sterke en gezonde samenwerkingsverbanden in de keten, hebben altijd centraal gestaan. Zo ook begonnen we in 2001 samen te werken met Kiki in Kenia. Deze samenwerking leidde tot de groei van onze vijf afzonderlijke bedrijven en leidde uiteindelijk tot de fusie ervan in 2018. 

Kiki: 'Wij tweeën hebben altijd een mensgerichte benadering gehad van de manier waarop we zaken doen. Waarden als partnerschap, teamwerk en ontwikkeling van sterke punten en talenten door elkaar te steunen om te groeien en gezamenlijk aan een gemeenschappelijk belang te werken (zoals het Marginpar Concept), blijven de sleutel tot het succes van ons bedrijf. Het heeft misschien niet altijd op de voorgrond gestaan, maar na analyse van ons 20-jarig partnerschap realiseerden we ons dat dit de gemeenschappelijke noemer was. Dit hebben we nu vastgelegd in de structuur van de fusieonderneming.

Jullie spreken over de 'Marginpar cultuur' als één familie?  

Kiki: 'In 2019 startten we een mensgericht overgangsproces om alle betrokkenen in Kenia, Ethiopië en Nederland onder één paraplu van de merknaam Marginpar te brengen. We wilden de karakteristieke familie-achtige culturen in onze bedrijven behouden en veilig stellen als ze eenmaal samengevoegd waren. Dat familiethema bleek in alle afzonderlijke culturen gelijk te zijn, ondanks de (inter)nationale verschillen ertussen, om nog maar te zwijgen van de ongelijkheden tussen de kwekerijen en de verschillende kantoren ook. Achter alles vonden we echter de rode draad van de familie-achtige cultuur. We pikten dit op en bouwden er het overgangsproces omheen. We noemen dit 'Eén Wereld van Marginpar'. Wie bij ons bedrijf komt werken, begrijpt dat wordt verwacht wordt dat je respectvol en ruimdenkend bent en weet hoe je met allerlei soorten familieleden moet omgaan. Om elkaar te waarderen en te steunen en te zoeken naar mogelijkheden om te verbeteren en te ontwikkelen.

Rob: 'Centraal in dit overgangsproces, waar ook een nieuwe organisatiestructuur deel van uitmaakt, staat het besef dat je een divers en complex bedrijf leidt. Met meerdere productiebedrijven in vier Afrikaanse landen en de wereldwijde verkoop- en marketingoperatie in Nederland, leveren we meer dan honderd soorten zomerbloemen aan de markt; nogal een uitdagende operatie om te leiden. Dit vereist een sterke collectieve gerichtheid op onze doelen door alle betrokkenen, en duidelijke rollen en samenwerkingslijnen waardoor verantwoordelijkheid en kennis op het juiste moment naar de juiste mensen stroomt. Als je een harmonieuze familie wilt zijn, moet je weten wie wat doet en wanneer. We hebben onszelf ambitieuze doelen gesteld.

Klonk het tegelijk veranderen van de marktbenadering niet ambitieus genoeg?  

Rob: 'De overgang van een push naar een pull strategie is op zich al ambitieus, en we deden het tegelijk met de fusie omdat we daardoor de 'One Aim' kregen om ons collectief op te richten en naar te streven. Dit betekent dat we meer klantgericht worden door in te spelen op markttrends en klanten de toegevoegde waarde te bieden die ze zoeken. Dit creëert vraag naar onze exclusieve en trendsettende soorten en stimuleert ons om voortdurend op zoek te gaan naar ongewone bloemen die bloemisten en beïnvloeders inspireren met nieuwe manieren om ze te gebruiken. Dus inderdaad, we hebben een ambitieus streven om vernieuwend en trendsettend te zijn, maar zijn ook geïnspireerd om mooie, unieke producten op de markt te brengen.' 

Kiki: 'Dit geldt voor de hele onderneming, we waren ons ervan bewust dat het een groot beroep op ons allemaal zou doen om tegelijk één Marginpar familie (One World) te creëren en de marktbenadering (One Aim) te veranderen. We wisten echter ook dat als mensen verenigd staan er niets is wat ze niet kunnen. Daarom besloten we tot een geïntegreerde aanpak, waarbij verschillende werkstromen samen werden aangepakt, gezamenlijk eraan werken volgens een visie waar we allemaal eigenaar van waren en wat ons verenigde. Dit werkte heel goed, en we waren op een inspirerende, opwindende reis toen de Covid crisis ons trof. Deze extra belasting van Covid eiste zijn tol op het proces, ook al werd de crisis zelf buitengewoon goed aangepakt. In het begin, bijvoorbeeld, brachten we al onze medewerkers op de kwekerijen bij elkaar en vroegen hen wat ze vonden dat we moesten doen. Iedereen stemde ermee in om in april 2019 halve dagen te werken voor de helft van hun loon. Dat was geen voorstel van bovenaf. De werknemers zelf omarmden het; ze wilden hun baan niet verliezen. En uiteindelijk kreeg iedereen alsnog betaald wat ze miste toen we weer volledig aan het werk konden. Behalve dat we ons hierdoor erg gesteund voelden, konden we ook al onze werknemers behouden en kwamen daardoor sneller weer op gang dan bedrijven die hun personeelsbestand radicaal hadden ingekrompen.

Wat is de sleutel tot deze grote betrokkenheid?

Hoe past de Kaizen methode hierbij?

Rob: 'In Kenia werken we sinds 2012 volgens de Kaizen principes. De methodiek is gericht op de voortdurende verbetering van gestandaardiseerde bedrijfsprocessen. Ze daagt uit om zorgvuldig na te denken over elke stap van een werkproces. Als het nodig is kiest een medewerker dan een gestructureerde aanpak om dat proces te optimaliseren. Bijkomend voordeel is dat deze manier van werken ook mee naar huis genomen wordt, naar de gemeenschappen. Om hun huishoudbudgetboek te structureren bijvoorbeeld. Kaizen draagt sterk en wezenlijk bij tot de betrokkenheid en het eigenaarschap waar we het over hadden.

Vereist dat ook een specifieke leiderschapsstijl?

Kiki: 'We trainen onze leiders om hun teams te faciliteren bij het nemen van eigenaarschap voor taken en resultaten. Om dat effectief te doen moeten ze een evenwichtige aanpak gebruiken van leiden en dienen. Zo vermijden we een eenzijdige aanpak van ofwel top-down ofwel bottom-up, want dat creëert geen participatie en eigenaarschap. Dienend leiderschap past daarom goed bij ons. Het is er ook op gericht de belangen van individuele medewerkers, teams, de organisatie en de maatschappij als geheel in evenwicht te brengen. Er is geen plaats voor grote ego's. In essentie gaat het erom alle verschillende ideeën en inzichten samen te voegen tot een gedeelde gedachte over hoe een team denkt dat dingen het beste gedaan kunnen worden. Als dat lukt, leidt dat tot effectief teamwerk, welzijn van de werknemers en goede resultaten.

Dat moet nogal wat vergen om te organiseren?

Kiki: 'Nu we één bedrijf zijn met meer dan 4000 medewerkers, zitten we niet alleen midden in het op elkaar afstemmen van al onze bedrijfsprocessen, maar wordt ook onze Cluster People & Culture geprofessionaliseerd. We zijn van plan een sterke Cluster op te bouwen die aan iedereen in de Marginpar groep diensten, ondersteuning en onderwijs biedt. Het team People & Culture werkt momenteel vrij methodisch om onze langetermijnvisie in realistische plannen om te zetten met een toegewijd team van mensen, inclusief externe expertise. Het is een reusachtige taak en, ja, er komt heel wat organiseren, overleggen, plannen en controleren bij kijken. Maar we hebben veel geluk met de manier waarop de leden van het team People & Culture momenteel de plannen voor domeinvorming in actie omzetten. Zoals Steve Jobs ooit zei: "Grootse dingen worden nooit door één persoon gedaan. Ze worden altijd gedaan door een team van mensen".

Waaruit bestaat deze People & Culture Cluster?

Rob: 'Het zal niet alleen de voor de hand liggende gebieden van Human Resources, Talent Ontwikkeling en Cultuur omvatten, maar ook het Kaizen domein (Hamuka zoals we onze eigen aangepaste versie ervan noemden). Dit lijkt misschien een ongebruikelijke keuze, maar we zijn ervan overtuigd dat het onderbrengen van deze expertise bij de Cluster People & Culture de beste manier is om ze in ontwikkeling te houden. We voorzien dat uiteindelijk de hele groep volgens de Hamuka principes zal werken, vandaar dat het leiderschap uit de Groep People & Culture Cluster komt. Een andere reden om het hier te vestigen is dat, net als Human Resources en Talent Development, ook Hamuka zijn wortels in onze cultuur heeft. Het moet dus gevoed en gevoed worden vanuit de mensen die het dichtst bij deze bron staan.'

Kiki: 'Aansluitend daarop hebben we ook ESG aan deze Cluster gekoppeld. In de voorgaande jaren ontdekten we dat milieu- en sociale duurzaamheid zo dicht bij onze cultuur zit. In plaats van van buiten naar binnen te werken, door te beoordelen hoe we op de verschillende gebieden van ESG presteren, werken we liever meer van binnen naar buiten. Onze ESG Roadmap zal erop gericht zijn de reeds bestaande initiatieven en gedragingen die aan de ESG eisen bleken te voldoen, te versterken. Het is niet iets wat we doen, het is wie we zijn.' 

Bedoel je dat ESG net als je Cultuur iets is wat je 'bent' in plaats van 'doet'?

Kiki: 'We willen dat iedereen meewerkt om het bedrijf elke dag een beetje duurzamer te maken - of dat nu gebeurt via grote projecten om het water- en energieverbruik te verminderen of gewoon via kleine verbeteringen zoals het verbannen van wegwerpplastics uit de kantines'. In wezen wordt de weg naar meer duurzaamheid door het hele bedrijf bewandeld door iedereen, overal en elke dag.'

Rob: 'Duurzaamheid gaat ook over het verbeteren van de sociale omstandigheden, zoals het opzetten van een medische kliniek op elke kwekerij en ervoor zorgen dat de werknemers elke dag schoon drinkwater mee naar huis kunnen nemen, maar ook door het bouwen van scholen of het verbeteren van wegen binnen de aangrenzende gemeenschappen aan onze kwekerijen. Dit is iets wat we de laatste decennia op een natuurlijke manier gedaan hebben". 

Hoe komt deze mensgerichte aanpak jullie bedrijf ten goede?

Links: Rob Koning, rechts: Richard (Kiki) Fernandes. 
foto: P-I Studio, Goffe Struiksma

En nu zoek je iemand om deze Cluster 'People & Culture' te leiden?

Rob: 'We zijn momenteel onze leiderschapscapaciteit aan het uitbreiden omdat we ervan overtuigd zijn dat de fase waarin de Marginpar Groep zich nu bevindt een ander soort leider vereist om de dagelijkse gang van zaken te sturen met meer structuur en nauwere begeleiding dan wij als CEO's te bieden hebben. We begonnen met de aanwerving van een Group Managing Director die op dit moment zijn voeten onder het bureau krijgt. De volgende stap is de aanwerving van een rijpe en vernieuwende kapitein voor het Groeps-Cluster People & Culture Iemand die doorgewinterd is in HR, het ontwikkelen van talent en weet hoe belangrijk doordachte ontwikkeling van cultuur is. Die de impact van een betrokken en toegewijd personeelsbestand begrijpt en ervaren is in het toepassen van de modernste structuren om onze mensen te ondersteunen, op te leiden en te vormen.'

Iemand met een groot hart voor mensen en teamontwikkeling?

Kiki: 'Correct. Dat iemand die we zoeken in de eerste plaats het belang van de mensen op het oog zal hebben, in de tweede plaats de prestaties van het bedrijf en het bereiken van onze bedrijfsdoelen. We zien iemand die met de verschillende teams van People & Culture samenwerkt om hen te helpen hun inspanningen op elkaar af te stemmen en hen te begeleiden in hun streven de Marginpar mensen zo goed mogelijk te ondersteunen. En hen tegelijk te steunen in hun ontwikkeling, zowel op individueel als op teamniveau.

Rob: 'We zien een kundige collega om het team te begeleiden op onze reis om een duurzaam bedrijf op te bouwen. We maken fouten en verbeteren die; we leren en ontwikkelen ons als team. De ideale kandidaat moet zich aan deze aanpak kunnen aanpassen en blijk geven van dezelfde inzet die we allemaal hebben om elkaar te steunen bij het bereiken van onze organisatiedoelen.'