Warum die Personalentwicklung für uns so wichtig ist

Woher kommt dieser menschenorientierte Ansatz? 

Rob: "Das hat es schon immer gegeben; es liegt uns wohl in den Genen. Als Marginpar 1988 von meinen Eltern gegründet wurde, gehörten sie zu den ersten, die frische Schnittblumen aus Afrika auf die niederländischen Blumenauktionen brachten. Strategische Partnerschaften zwischen gleichberechtigten Partnern und eine starke und gesunde Zusammenarbeit in der Kette waren schon immer ein zentrales Element. So begann auch unsere Zusammenarbeit mit Kiki in Kenia im Jahr 2001. Diese Zusammenarbeit führte zum Wachstum unserer fünf separaten Unternehmen und gipfelte schließlich in ihrer Fusion im Jahr 2018." 

Kiki: Wir beide hatten schon immer einen menschenorientierten Ansatz für unsere Geschäfte. Werte wie Partnerschaft, Teamarbeit und die Entwicklung von Stärken und Talenten durch gegenseitige Unterstützung, um zu wachsen und gemeinsam für ein gemeinsames Interesse zu arbeiten (wie das Marginpar-Konzept), bleiben der Schlüssel zum Erfolg unseres Unternehmens. Es mag nicht immer im Vordergrund gestanden haben, aber bei der Analyse unserer 20-jährigen Partnerschaft haben wir festgestellt, dass dies der gemeinsame Nenner ist. Diesen haben wir nun in der Struktur des fusionierten Unternehmens verankert."

Sie sprechen von der Marginpar-Kultur als einer Familie? 

Kiki: "Im Jahr 2019 haben wir einen auf die Menschen ausgerichteten Übergangsprozess eingeleitet, um alle Beteiligten in Kenia, Äthiopien und den Niederlanden unter dem Dach der Marke Marginpar zusammenzuführen. Wir wollten die charakteristischen familienähnlichen Kulturen in unseren Unternehmen nach der Zusammenführung bewahren und sichern. Dieses Familienthema erwies sich in allen Kulturen als ähnlich, trotz der (inter)nationalen Unterschiede zwischen ihnen, ganz zu schweigen von den Unterschieden zwischen den Farmen und den verschiedenen Büros. Dennoch fanden wir hinter allem den gemeinsamen Faden einer familiären Kultur. Wir haben dies aufgegriffen und den Übergangsprozess darauf aufgebaut. Wir bezeichnen dies als 'One World of Marginpar'. Von jedem, der in unser Unternehmen eintritt, wird erwartet, dass er respektvoll und aufgeschlossen ist und weiß, wie man mit allen Arten von Familienmitgliedern umgeht. Sie sollen sich gegenseitig schätzen und unterstützen und nach Möglichkeiten suchen, sich zu verbessern und weiterzuentwickeln."

Rob: "Im Mittelpunkt dieses Übergangsprozesses, zu dem auch eine neue Organisationsstruktur gehört, steht das Bewusstsein, ein vielfältiges und komplexes Unternehmen zu führen. Mit mehreren Produktionsbetrieben in vier afrikanischen Ländern und der globalen Vertriebs- und Marketingorganisation in den Niederlanden liefern wir mehr als hundert Sommerblumensorten auf den Markt, was eine ziemliche Herausforderung für das Management darstellt. Dies erfordert eine starke kollektive Fokussierung aller Beteiligten auf unsere Ziele sowie klare Rollen und Kooperationslinien, durch die Verantwortlichkeit und Wissen zur richtigen Zeit an die richtigen Personen fließen. Wenn man eine harmonische Familie sein will, muss man wissen, wer was wann tut. Wir haben uns ehrgeizige Ziele gesteckt."

Klingt die gleichzeitige Änderung Ihres Marktansatzes nicht ehrgeizig genug? 

Rob: "Der Übergang von einer Push- zu einer Pull-Strategie ist an sich schon ehrgeizig, und wir haben ihn zeitgleich mit der Fusion vollzogen, weil wir dadurch ein "einziges Ziel" hatten, auf das wir uns gemeinsam konzentrieren und das wir anstreben konnten. Das bedeutet, dass wir kundenorientierter werden, indem wir auf Markttrends reagieren und den Kunden den Mehrwert bieten, den sie suchen. Das schafft Nachfrage nach unseren exklusiven und zukunftsweisenden Sorten und spornt uns an, ständig auf der Suche nach ungewöhnlichen Blumen zu sein, die Floristen und Influencer zu neuen Verwendungsmöglichkeiten inspirieren. In der Tat haben wir den Ehrgeiz, innovativ zu sein und Trends zu setzen, aber wir sind auch inspiriert, schöne, einzigartige Produkte auf den Markt zu bringen."

Kiki: "Wir waren uns bewusst, dass es eine große Herausforderung für uns alle sein würde, eine Marginpar-Familie (One World) zu schaffen und gleichzeitig den Marktansatz (One Aim) zu ändern. Wir wussten aber auch, dass es nichts gibt, was man nicht schaffen kann, wenn man sich zusammenschließt, und entschieden uns daher für einen integrierten Ansatz, bei dem verschiedene Arbeitsbereiche gemeinsam angegangen wurden und wir gemeinsam an einer Vision arbeiteten, die uns alle einte. Das hat sehr gut funktioniert, und wir befanden uns auf einer inspirierenden, spannenden Reise, als die Covid-Krise über uns hereinbrach. Diese zusätzliche Belastung durch Covid hat sich auf den Prozess ausgewirkt, auch wenn die Krise selbst sehr gut bewältigt wurde. Zu Beginn haben wir zum Beispiel alle unsere Mitarbeiter in den Betrieben gefragt, was sie denken, was wir tun sollten. Alle waren damit einverstanden, im April 2019 für die Hälfte ihres Gehalts halbtags zu arbeiten. Das war kein Vorschlag von oben nach unten. Die Mitarbeiter selbst haben ihn angenommen; sie wollten ihren Arbeitsplatz nicht verlieren. Und letztendlich bekamen alle das Geld, das sie einbüßten, als wir wieder voll arbeiten konnten. Abgesehen davon, dass wir uns dadurch sehr unterstützt fühlten, konnten wir auch alle unsere Mitarbeiter behalten und waren daher schneller wieder einsatzbereit als Unternehmen, die ihre Belegschaft radikal abgebaut hatten."

Woran liegt es, dass die Menschen so engagiert sind?

Was hat die Kaizen-Methodik damit zu tun?

Rob: "In Kenia arbeiten wir seit 2012 nach den Kaizen-Grundsätzen. Die Methodik konzentriert sich auf die kontinuierliche Verbesserung von standardisierten Geschäftsprozessen. Sie fordert dazu auf, über jeden Schritt eines Arbeitsprozesses sorgfältig nachzudenken. Bei Bedarf wählt ein Mitarbeiter dann einen strukturierten Ansatz, um diesen Prozess zu optimieren. Ein zusätzlicher Vorteil ist, dass diese Arbeitsweise auch nach Hause, in die Gemeinden, getragen wird. Zum Beispiel, um ihr Haushaltsbuch zu strukturieren. Kaizen ist ein starker und wesentlicher Beitrag zu dem Engagement und der Eigenverantwortung, über die wir gesprochen haben."

Erfordert das auch einen bestimmten Führungsstil?

Kiki: "Wir schulen unsere Führungskräfte darin, ihren Teams zu helfen, die Verantwortung für Aufgaben und Ergebnisse zu übernehmen. Um dies effektiv zu tun, müssen sie einen ausgewogenen Ansatz von Führen und Dienen anwenden. Dies hilft uns, einen einseitigen Ansatz zu vermeiden, der entweder von oben nach unten oder von unten nach oben gerichtet ist, da dies nicht zu Beteiligung und Eigenverantwortung führt. Dienende Führung passt daher gut zu uns. Sie zielt auch darauf ab, die Interessen der einzelnen Mitarbeiter, der Teams, der Organisation und der Gesellschaft als Ganzes in Einklang zu bringen. Es gibt keinen Platz für große Egos. Im Wesentlichen geht es darum, all die verschiedenen Ideen und Erkenntnisse zu einer gemeinsamen Vorstellung davon zu verschmelzen, wie ein Team die Dinge am besten erledigen kann. Wenn dies gelingt, führt es zu effektiver Teamarbeit, Wohlbefinden der Mitarbeiter und guten Ergebnissen."

Das muss ja ganz schön viel Organisation erfordern?

Kiki: "Jetzt, wo wir ein Unternehmen mit über 4000 Mitarbeitern sind, sind wir nicht nur dabei, alle unsere Geschäftsprozesse zu vereinheitlichen, sondern auch unser People & Culture Cluster wird professionalisiert. Wir beabsichtigen, ein starkes Cluster aufzubauen, das allen Mitarbeitern der Marginpar-Gruppe Dienstleistungen, Unterstützung und Weiterbildung bietet. Das People & Culture Team arbeitet derzeit sehr methodisch daran, unsere langfristige Vision in realistische Pläne umzusetzen, und zwar mit einem engagierten Team von Mitarbeitern, einschließlich externer Expertise. Es ist eine riesige Aufgabe, und ja, es gibt viel zu organisieren, zu konferieren, zu planen und zu überwachen. Aber wir haben großes Glück mit der Art und Weise, wie die Mitglieder des People & Culture-Teams derzeit die Pläne für den Aufbau des Bereichs in die Tat umsetzen. Wie Steve Jobs einmal sagte: "Große Dinge werden nie von einer Person getan. Sie werden immer von einem Team von Menschen gemacht."

Woraus besteht diese People & Culture?

Rob: "Er wird nicht nur die offensichtlichen Bereiche Personalwesen, Talententwicklung und Kultur umfassen, sondern auch den Bereich Kaizen (Hamuka, wie wir unsere eigene angepasste Version davon genannt haben). Das mag ungewöhnlich erscheinen, aber wir sind davon überzeugt, dass die Ansiedlung dieses Fachwissens innerhalb des People & Culture Clusters der beste Weg ist, um es weiterzuentwickeln. Wir gehen davon aus, dass letztendlich die gesamte Gruppe nach den Hamuka-Prinzipien arbeiten wird, so dass die Führung aus dem Group People & Culture Cluster kommt. Ein weiterer Grund für die Ansiedlung des Clusters ist, dass Hamuka ebenso wie die Personal- und Talententwicklung seine Wurzeln in unserer Kultur hat. Es sollte also von den Menschen genährt und gepflegt werden, die dieser Quelle am nächsten stehen."

Kiki: "In diesem Sinne haben wir auch ESG mit diesem Cluster verknüpft. In den vergangenen Jahren haben wir festgestellt, dass die ökologische und soziale Nachhaltigkeit so eng mit unserer Kultur verbunden ist. Anstatt von außen nach innen zu arbeiten und zu bewerten, wie wir in den verschiedenen ESG-Bereichen abschneiden, ziehen wir es vor, mehr von innen nach außen zu arbeiten. Unsere ESG-Roadmap zielt darauf ab, die bereits bestehenden Initiativen und Verhaltensweisen zu stärken, die nachweislich die ESG-Anforderungen erfüllen. Es ist nicht etwas, was wir tun, es ist das, was wir sind."
 

Sie meinen, die ESG ist wie Ihre Kultur, etwas, das Sie "sind" und nicht "tun"?

Kiki: "Wir wollen, dass jeder dazu beiträgt, das Unternehmen jeden Tag ein bisschen nachhaltiger zu machen - sei es durch große Projekte zur Senkung des Wasser- und Energieverbrauchs oder durch kleine Verbesserungen wie das Verbot von Einwegplastik in den Kantinen. Im Grunde genommen wird der Weg zu mehr Nachhaltigkeit im gesamten Unternehmen von jedem, überall und jeden Tag vorangetrieben."

Rob: "Bei der Nachhaltigkeit geht es auch um die Verbesserung der sozialen Bedingungen, z. B. um die Einrichtung einer Krankenstation auf jeder Farm und die Gewährleistung, dass die Mitarbeiter jeden Tag sauberes Trinkwasser mit nach Hause nehmen können, aber auch um den Bau von Schulen oder die Verbesserung von Straßen in den an unsere Farmen angrenzenden Gemeinden. Das ist etwas, was wir in den letzten Jahrzehnten ganz selbstverständlich getan haben."

Wie kommt dieser auf den Menschen ausgerichtete Ansatz Ihrem Unternehmen zugute?

Links: Rob Koning, Rechts: Richard (Kiki) Fernandes. 
Bild: P-I Studio, Goffe Struiksma

Und jetzt suchen Sie jemanden, der diesen Cluster People & Culture leitet?

Rob: "Wir bauen derzeit unsere Führungskapazität aus, weil wir davon überzeugt sind, dass die Phase, in der sich die Marginpar-Gruppe derzeit befindet, eine andere Art von Führungskraft erfordert, die das Tagesgeschäft mit mehr Struktur und engerer Führung lenkt, als wir es als CEOs bieten können. Wir haben mit der Einstellung eines Gruppengeschäftsführers begonnen, der in diesem Moment seine Füße unter den Schreibtisch bekommt. Der nächste Schritt ist die Einstellung eines reifen und innovativen Kapitäns für das Group People & Culture Cluster. Jemand, der Erfahrung im Personalwesen und in der Entwicklung von Talenten hat und weiß, wie wichtig eine durchdachte Entwicklung der Kultur ist. Jemand, der weiß, wie wichtig eine engagierte und engagierte Belegschaft ist, und der Erfahrung mit der Anwendung modernster Strukturen zur Unterstützung, Schulung und Weiterbildung unserer Mitarbeiter hat."

Jemand, der ein großes Herz für Menschen und Teamentwicklung hat?

Kiki: "Richtig. Derjenige, den wir suchen, hat in erster Linie die Interessen der Mitarbeiter im Blick, in zweiter Linie die Leistung des Unternehmens und das Erreichen unserer Unternehmensziele. Wir sehen jemanden, der mit den verschiedenen People & Culture-Teams zusammenarbeitet, um ihnen zu helfen, ihre Bemühungen aufeinander abzustimmen und sie in ihrem Bestreben anzuleiten, die Mitarbeiter von Marginpar bestmöglich zu unterstützen. Und gleichzeitig unterstützt er sie bei ihrer Entwicklung auf individueller und Teamebene."

Rob: "Wir sehen einen sachkundigen Kollegen, der das Team auf unserem Weg zum Aufbau eines nachhaltigen Unternehmens begleitet. Wir machen Fehler und verbessern sie; wir lernen und entwickeln uns als Team. Der ideale Kandidat sollte in der Lage sein, sich diesem Ansatz anzupassen und das gleiche Engagement an den Tag zu legen, das wir alle haben, um uns gegenseitig bei der Erreichung unserer Unternehmensziele zu unterstützen."