Naar de volgende fase: Leiderschap in dienstbaarheid en een duidelijke strategie Als Gids

De bloemenhandel zit midden in de overgang naar digitalisering, een pull strategie en duurzaamheid. Marginpar bewandelt zijn eigen duidelijke weg door deze veranderingen.

Op het eerste gezicht lijkt het in de faciliteit van Marginpar in Aalsmeer 'business as usual': bloemen worden op karren rondgereden, kwaliteitscontroles worden uitgevoerd en zendingen worden klaargemaakt. Toch is er in de afgelopen vijf jaar veel veranderd. Richard (ook bekend als Kiki) en Rob noemen het een transitie.

Een transitie? Wat verandert er?

Rob: 'Marginpar werd in 1988 door mijn ouders opgericht; we waren een van de eerste bedrijven die verse snijbloemen uit Afrika naar de Nederlandse bloemenveilingen brachten. We begonnen samen te werken met Kiki's kwekerijen in Kenia in 2001, en we fuseerden onze bedrijven in 2018. Nu hebben we één bedrijf, één merk en één visie.

Kiki: 'Intussen verandert de wereld om ons heen snel. De bloemenindustrie breidt zich uit en wordt professioneler. Bedrijven consolideren en worden groter. Daardoor verdunt het totale aanbod; er is meer volume maar minder productkeuze. Wij doen het tegenovergestelde. Met meerdere productiebedrijven in vier Afrikaanse landen leveren we meer dan honderd soorten zomerbloemen aan een globale markt. Deze one-stop-shop aanpak is ingewikkeld te managen.

De wereld digitaliseert in hoog tempo. Hoe beïnvloedt dat jullie bedrijf?

Rob: "Terwijl we vroeger met exporteurs werkten en geen idee hadden of onze bloemen bijvoorbeeld in Noorwegen of Spanje terecht zouden komen, kweken we nu steeds meer bloemen naar de behoeften van de eindklant. Digitalisering ondersteunt de transparantie van de markt. Dankzij de kortere keten staan we dichter bij onze klanten en kunnen we beter inspelen op hun steeds veranderende behoeften. Voorraden en productverspilling behoren echt tot het verleden.

Moesten jullie daardoor de verkoopstrategie aanpassen?

Rob: "Zeker. Wat de verkoop van onze bloemen betreft, zijn we overgestapt van een push- naar een pull-strategie, bijvoorbeeld door in te spelen op markttrends en klanten toegevoegde waarde te bieden. Daardoor ontstaat vraag naar onze unieke soorten en trendsettende variëteiten. Daarom zijn we voortdurend op zoek naar ongewone bloemen en dan inspireren we bloemisten en influencers met nieuwe manieren om ze te gebruiken. Zo waren wij bijvoorbeeld de eersten die de Clematis als snijbloem introduceerden - en we wonnen er zelfs de Glazen Tulp Innovatieprijs voor. Veel bloemdesigners beschouwen Clematis nu als een "must have" voor bruiloften! We hebben dus een sterke drive om vernieuwend en trendsettend te zijn, we willen onze klanten inspireren met unieke producten.

Hoe belangrijk is duurzaamheid bij Marginpar?

Kiki: 'We zijn een van de weinige kwekers op het Afrikaanse continent die zich verbonden hebben aan de Floriculture Sustainability Initiative FSI2025 visie dat 90% van de bloemen op een verantwoorde manier geproduceerd worden. Duurzaamheid zit in het hart van de onderneming met een duidelijke ESG routekaart. We willen dat iedereen meehelpt om het bedrijf elke dag een beetje duurzamer te maken - door grote projecten om het water- en energieverbruik te verminderen of gewoon door kleine verbeteringen zoals het verbannen van wegwerpplastics uit de kantines'. In wezen wordt de weg naar meer duurzaamheid door iedereen bewandeld, overal en elke dag in de hele onderneming.'

Rob: 'Duurzaamheid gaat ook over het verbeteren van de sociale omstandigheden, zoals het opzetten van een medische kliniek bij elke kwekerij en ervoor zorgen dat de werknemers elke dag schoon drinkwater mee naar huis kunnen nemen, maar ook door het bouwen van scholen of het verbeteren van wegen.'

Al jullie 17 productiefaciliteiten zitten in Afrika. Hoe is het om daar zaken te doen?

Kiki: "De Afrikaanse cultuur verschilt sterk van de Nederlandse, maar ook binnen Afrika zijn er belangrijke verschillen tussen Kenia, Zimbabwe, Tanzania en Ethiopië. Daarnaast zijn er nog meer interne verschillen tussen afzonderlijke kwekerijen, zoals de plaatselijke cultuur of het opleidingsniveau. Wie bij ons bedrijf komt werken moet dat begrijpen; hij of zij moet ruimdenkend zijn en weten hoe met allerlei soorten mensen om te gaan. De sleutel is dat je mensen waardeert en kansen biedt - dat je ze de vrijheid en de nodige steun geeft om te groeien. We streven naar een gedeelde focus en hechte teams.

Is het waar dat jullie in Afrika de Kaizen Methode gebruiken?

Rob: 'In Kenia werken we sinds 2012 volgens de Kaizen principes. De methodiek is gericht op de voortdurende verbetering van gestandaardiseerde bedrijfsprocessen. Het vereist dat je zorgvuldig nadenkt over elke stap van je proces en het gestructureerd verder optimaliseert op basis van de kennis en inbreng van je medewerkers.'

Kiki: 'Je kunt echter geen voortdurende verbetering bereiken zonder respect voor mensen. Daarom zijn we afgestapt van een top-down benadering en helpen we nu mensen om het eigenaarschap over hun taken en hun resultaten op zich te nemen. Dit schept wederzijds vertrouwen en waardering - en het werkt! Het is een geweldige manier om ervoor te zorgen dat iedereen zijn potentieel maximaliseert.'

Hoe heeft deze aanpak jullie bedrijf voordeel opgeleverd?

Kiki: 'Dankzij een meer gestructureerde aanpak en voortdurende optimalisering van de produktieprocessen hebben we de produktie verdubbeld zonder de omvang van onze produktiezone of het aantal arbeidskrachten te hoeven vergroten'.

Dat is een indrukwekkend resultaat. Vereist dat ook een specifieke leiderschapsstijl?

Kiki: 'Dienend leiderschap past goed bij ons omdat het gericht is op het in evenwicht brengen van de belangen van individuele medewerkers, teams, de organisatie en de maatschappij als geheel. Er is geen plaats voor grote ego's. In essentie gaat het erom alle verschillende ideeën en inzichten samen te voegen tot een gedeelde visie op hoe de dingen gedaan moeten worden. Het gaat om "één plus één is drie": synergie. Als dat lukt, leidt dat tot effectief teamwerk, welzijn van de werknemers en goede resultaten.

Rob: 'We zijn momenteel bezig dienend leiderschap en effectief teamwork in het hele bedrijf uit te rollen, op alle niveaus.'

Geldt dat ook voor jullie partners in de keten?

Kiki: Ja, in die zin dat we onze leveranciers en klanten als gelijkwaardige partners beschouwen. Blijvende relaties worden gebouwd op deals die voor beide partijen goed zijn. Zoals Steve Jobs ooit zei: "Grootse dingen worden nooit door één persoon gedaan. Ze worden gedaan door een team van mensen". Zonder veredelaars kunnen we geen unieke producten ontwikkelen. Samen bereik je zoveel meer".

Het valt me op hoe open jullie beiden zijn over alles.

Kiki: 'Je hebt gelijk - we vertellen het de mensen niet alleen als het goed gaat met het bedrijf, maar ook als we voor uitdagingen staan. Bij het begin van de coronavirus crisis, bijvoorbeeld, brachten we al onze medewerkers bij elkaar en vroegen hen wat ze vonden dat we moesten doen. Iedereen stemde ermee in om in april halve dagen te werken voor de helft van hun salaris. Dat was geen voorstel van bovenaf. De werknemers zelf omarmden het; ze wilden hun baan niet verliezen. En uiteindelijk kreeg iedereen betaald wat hij of zij verloor toen we weer volledig aan het werk konden. Behalve dat we ons hierdoor erg gesteund voelden, konden we ook al onze werknemers behouden en dus sneller weer aan de slag dan bedrijven die hun personeelsbestand radicaal hadden ingekrompen.

En nu hoef je dat succes alleen nog maar vol te houden. Wat zijn jullie toekomstige ambities?

Kiki: 'Ons bedrijf groeit, dus willen we de productie uitbreiden en we zijn van plan een nieuwe faciliteit in Nederland te bouwen. Een uitdaging waar we momenteel aan werken is de supply chain, die steeds complexer wordt. We zullen ons ook blijven concentreren op productie-efficiëntie, kwaliteit en consistentie.

Rob: 'Ons ambitieuze vijfjarenplan stelt hoge eisen aan de talenten van onze mensen, dus moeten we hen ondersteunen en faciliteren. We besteden veel aandacht aan de ontwikkeling van de werknemers binnen het bedrijf en dat vereist onder andere structuur en leiderschap. Dat zal Marginpar in staat stellen te blijven groeien, maar Kiki en ik hebben extra expertise nodig voor deze volgende fase - een extra lid van ons team dat extra kracht kan bieden om ons te helpen deze ontwikkeling door te zetten.'

Maar niet iemand met een groot ego...

Kiki: 'Correct. We zoeken iemand die dienstbaarheid met leiderschap weet te combineren tot een sterke en toch meelevende managementstijl. Leiderschap en ondersteuning moeten hand in hand gaan om een aangename, stimulerende werkomgeving te scheppen. We beschouwen dit als een must om al het potentieel in de organisatie te mobiliseren.'