Mit Servant Leadership und klarer Strategie in die nächste Phase

Die Blumenbranche befindet sich mitten im Übergang zur Digitalisierung, einer Pull-Strategie und Nachhaltigkeit. Marginpar navigiert seinen eigenen klaren Weg durch diese Veränderungen.

Auf den ersten Blick sieht es im Marginpar-Werk in Aalsmeer aus wie immer: Blumen werden auf Wagen herumgefahren, Qualitätskontrollen werden durchgeführt und Sendungen werden vorbereitet. Doch in den letzten fünf Jahren hat sich viel verändert. Richard (auch bekannt als Kiki) und Rob sprechen hierbei von einem Übergang.

Ein Übergang? Was verändert sich?

Rob: „Marginpar wurde 1988 von meinen Eltern gegründet; wir waren eines der ersten Unternehmen, das frische Schnittblumen aus Afrika auf die niederländischen Blumenauktionen brachte. Im Jahr 2001 begannen wir mit Kiki's Farms in Kenia zusammenzuarbeiten, und 2018 haben wir unsere Unternehmen zusammengelegt. Jetzt haben wir ein Unternehmen, eine Marke und eine Vision.“

Kiki: „Inzwischen verändert sich die Welt um uns herum rasant. Die Blumenbranche expandiert und wird immer professioneller. Die Unternehmen konsolidieren sich und werden größer. Dadurch wird das Gesamtangebot verwässert; es gibt mehr Volumen, aber weniger Produktauswahl. Wir machen genau das Gegenteil. Mit mehreren Produktionsbetrieben in vier afrikanischen Ländern liefern wir mehr als hundert Sorten Sommerblumen an einen globalen Markt. Dieser One-Stop-Shop-Ansatz ist jedoch komplex zu handhaben.“

Die Welt digitalisiert sich in rasantem Tempo. Wie wirkt sich das auf Ihr Unternehmen aus?

Rob: „Während wir früher mit Exporteuren zusammenarbeiteten und nicht wussten, ob unsere Blumen zum Beispiel in Norwegen oder Spanien ankommen würden, bauen wir heute zunehmend Blumen an, die den Bedürfnissen der Endkunden entsprechen. Die Digitalisierung unterstützt die Markttransparenz. Dank der kürzeren Lieferkette sind wir näher an unseren Kunden und können besser auf ihre sich ständig ändernden Bedürfnisse reagieren. Lagerbestände und Produktverschwendung gehören wirklich der Vergangenheit an.

Mussten Sie deshalb Ihre Verkaufsstrategie anpassen?

Rob: „Auf jeden Fall. Beim Verkauf unserer Blumen haben wir den Übergang von einer Push- zu einer Pull-Strategie vollzogen, indem wir auf Markttrends reagieren und den Kunden einen Mehrwert bieten. Das schafft eine Nachfrage nach unseren einzigartigen Sorten und zukunftsweisenden Varianten. Deshalb sind wir ständig auf der Suche nach ungewöhnlichen Blumen und inspirieren dann Floristen und Influencer mit neuen Verwendungsmöglichkeiten für sie. Wir waren zum Beispiel die ersten, die die Clematis als Schnittblume eingeführt haben - und haben dafür sogar den Glass Tulip Innovation Award gewonnen. Für viele Blumendesigner ist die Clematis heute ein "Muss" für Hochzeiten! Wir haben also einen starken Drang, innovativ zu sein und Trends zu setzen, wir wollen unsere Kunden mit einzigartigen Produkten inspirieren.“

Wie wichtig ist Nachhaltigkeit bei Marginpar?

Kiki: „Wir sind einer der wenigen Züchter auf dem afrikanischen Kontinent, die sich der Vision der Floriculture Sustainability Initiative FSI2025 verpflichtet haben, 90 % der Blumen verantwortungsvoll zu produzieren. Nachhaltigkeit liegt dem Unternehmen sehr am Herzen und wir haben einen klaren ESG-Fahrplan. Wir möchten, dass jeder dazu beiträgt, das Unternehmen jeden Tag ein bisschen nachhaltiger zu machen - sei es durch große Projekte zur Senkung des Wasser- und Energieverbrauchs oder durch kleine Verbesserungen wie das Verbot von Einwegplastik in den Kantinen. Im Grunde wird der Weg zu mehr Nachhaltigkeit von jedem Einzelnen, überall und jeden Tag im Unternehmen beschritten.“

Rob: „Bei der Nachhaltigkeit geht es auch um die Verbesserung der sozialen Bedingungen, z. B. um die Einrichtung einer Krankenstation auf jeder Farm und um die Gewährleistung, dass die Mitarbeiter jeden Tag sauberes Trinkwasser mit nach Hause nehmen können, aber auch um den Bau von Schulen oder die Verbesserung von Straßen.“

Alle Ihre 17 Produktionsstätten befinden sich in Afrika. Wie ist es, dort Geschäfte zu machen?

Kiki: „Die afrikanische Kultur unterscheidet sich sehr von der niederländischen, aber auch innerhalb Afrikas gibt es große Unterschiede zwischen Kenia, Simbabwe, Tansania und Äthiopien. Darüber hinaus gibt es weitere interne Unterschiede zwischen den einzelnen Betrieben, wie die lokale Kultur oder das Bildungsniveau. Jeder, der in unserem Unternehmen anfängt, muss das verstehen; er muss aufgeschlossen sein und wissen, wie man mit den unterschiedlichsten Menschen umgeht. Der Schlüssel ist, die Menschen zu schätzen und ihnen Möglichkeiten zu bieten - ihnen die Freiheit und die nötige Unterstützung zu geben, um zu wachsen. Wir bemühen uns um einen gemeinsamen Fokus und eng verbundene Teams.“

Stimmt es, dass Sie in Afrika die Kaizen-Methode anwenden?

Rob: „In Kenia arbeiten wir seit 2012 nach den Kaizen-Grundsätzen. Die Methodik konzentriert sich auf die kontinuierliche Verbesserung von standardisierten Geschäftsprozessen. Sie erfordert, dass man über jeden Schritt seines Prozesses sorgfältig nachdenkt und einen strukturierten Ansatz verfolgt, um ihn auf der Grundlage des Wissens und Inputs seiner Mitarbeiter weiter zu optimieren.“

Kiki: „Kontinuierliche Verbesserung lässt sich jedoch nicht ohne Respekt vor den Menschen erreichen. Deshalb sind wir von einem Top-Down-Ansatz abgerückt und helfen den Mitarbeitern, die Verantwortung für ihre Aufgaben und ihre Ergebnisse zu übernehmen. Das schafft gegenseitiges Vertrauen und Wertschätzung - und es funktioniert! Auf diese Weise können wir sicherstellen, dass jeder sein Potenzial voll ausschöpft.“

Wie hat sich dieser Ansatz auf Ihr Unternehmen ausgewirkt?

Kiki: „Dank eines strukturierteren Ansatzes und einer kontinuierlichen Optimierung der Produktionsprozesse konnten wir die Produktion verdoppeln, ohne dass wir unsere Produktionsfläche oder unsere Belegschaft vergrößern mussten.“

Das ist ein beeindruckendes Ergebnis. Erfordert das auch einen bestimmten Führungsstil?

Kiki: „Servant Leadership passt gut zu uns, weil es darauf abzielt, die Interessen der einzelnen Mitarbeiter, der Teams, der Organisation und der Gesellschaft als Ganzes in Einklang zu bringen. Es gibt keinen Platz für große Egos. Im Wesentlichen geht es darum, all die verschiedenen Ideen und Erkenntnisse zu einer gemeinsamen Vision zu verschmelzen, wie die Dinge getan werden sollten. Es geht um "eins plus eins gleich drei": Synergie. Wenn das gelingt, führt es zu effektiver Teamarbeit, Wohlbefinden der Mitarbeiter und guten Ergebnissen.“

Rob: „Wir sind gerade dabei, Servant Leadership und effektive Teamarbeit im gesamten Unternehmen, auf allen Ebenen, einzuführen.“

Gilt das auch für Ihre Partner in der Lieferkette?

Kiki: „Ja, in dem Sinne, dass wir unsere Lieferanten und Kunden als gleichberechtigte Partner betrachten. Dauerhafte Beziehungen beruhen auf Geschäften, die für beide Seiten gut sind. Wie Steve Jobs einmal sagte: "Großartige Dinge werden nie von einer Person gemacht. Sie werden von einem Team von Menschen gemacht". Ohne treibende Mitarbeiter können wir keine einzigartigen Produkte entwickeln. Gemeinsam erreicht man so viel mehr.“

Es beeindruckt mich, wie offen Sie beide mit allem umgehen.

Kiki: „Das stimmt - wir erzählen den Leuten nicht nur, wenn es dem Unternehmen gut geht, sondern auch, wenn wir vor Herausforderungen stehen. Zu Beginn der Corona-Krise haben wir zum Beispiel alle Mitarbeiter zusammengetrommelt und sie gefragt, was wir ihrer Meinung nach tun sollten. Alle waren damit einverstanden, im April für die Hälfte ihres Gehalts halbtags zu arbeiten. Das war kein Vorschlag von oben nach unten. Die Mitarbeiter selbst haben ihn angenommen; sie wollten ihren Arbeitsplatz nicht verlieren. Und letztendlich bekamen alle das Geld, das sie einbüßten, als wir die Arbeit wieder voll aufnehmen konnten. Wir haben uns dadurch nicht nur sehr unterstützt gefühlt, sondern konnten auch alle unsere Mitarbeiter behalten und somit schneller wieder einsatzbereit sein als Unternehmen, die ihre Belegschaft radikal abgebaut haben.“

Und jetzt müssen Sie diesen Erfolg nur noch fortsetzen. Was sind Ihre zukünftigen Ziele?

Kiki: „Unser Unternehmen wächst, deshalb wollen wir die Produktion ausweiten und planen den Bau einer neuen Anlage in den Niederlanden. Eine Herausforderung, an der wir derzeit arbeiten, ist die Lieferkette, die immer komplexer wird. Außerdem werden wir uns weiterhin auf die Effizienz, Qualität und Konsistenz der Produktion konzentrieren.“

Rob: „Unser ehrgeiziger Fünfjahresplan stellt hohe Anforderungen an die Talente unserer Mitarbeiter, daher müssen wir sie unterstützen und fördern. Wir legen großen Wert auf die Entwicklung unserer Mitarbeiter innerhalb des Unternehmens, und das erfordert unter anderem Struktur und Führung. Das wird Marginpar in die Lage versetzen, weiter zu wachsen, aber Kiki und ich brauchen für diese nächste Phase zusätzliches Fachwissen - ein zusätzliches Mitglied in unserem Team, das uns dabei helfen kann, diese Entwicklung voranzutreiben.“

Aber jemanden ohne ein großes Ego...

Kiki: „Richtig. Wir suchen jemanden, der es versteht, Dienen und Führen zu verbinden, um einen starken, aber einfühlsamen Führungsstil zu entwickeln. Führung und Unterstützung müssen Hand in Hand gehen, um ein angenehmes, anregendes Arbeitsumfeld zu schaffen. Wir betrachten dies als ein Muss, um das gesamte Potenzial der Organisation zu entfalten.“