Jonathan Ralling leert het bedrijf kennen in onzekere tijden

Onze nieuwe Group Managing Director Jonathan Ralling is nu 150 dagen bij ons. Tijd om bij te praten! Hoe verliepen zijn eerste maanden? Was het zoals hij had verwacht? En wat voor plannen heeft hij al gemaakt? 

De aantrekkingskracht

Je kunt wel zeggen dat Jonathan al tamelijk vertrouwd was met de sierteeltwereld, met meer dan 20 jaar ervaring in de sector. Maar wat trok hem nu juist naar Marginpar? Jonathan: "Nou, in eerste instantie wilde ik gewoon zien of het wel waar was; dat waarvan Marginpar zei dat ze voor stonden. De communicatie op alle platforms is zo specifiek, het bedrijf zo opmerkelijk; dat trok mijn aandacht. Wat me vervolgens dreef was de kans om betrokken te zijn bij een sierteeltmerk - waarvan er niet veel zijn. Er zijn er nog minder die productgericht zijn. Met name dat merkontwikkelende, denkend vanuit een productperspectief, vond ik interessant. Ook de langetermijnvisie van Marginpar trok me aan. In een wereld met een enorme hoeveelheid korte termijn-uitdagingen is die visie echt belangrijk; om niet uit koers te raken door dingen die op korte termijn gebeuren."

Liefde voor de organisatie

Jonathan is een prater, en vertelt beeldend over zijn eerste dagen bij Marginpar: "Mijn eerste week in Kenia bracht ik door met het bezoeken van de kwekerijen. Daar zag ik enthousiaste mensen die vol energie op weg gingen naar hun werk.

”

Ze hebben echt een team spirit.

Vervolgens reed ik op zaterdag door een concurrerende kwekerij en ik zag precies hetzelfde niveau van enthousiasme, maar dan voor mensen die naar huis gingen in plaats van naar hun werk... Wij hebben een speciale cultuur; er is een enorme betrokkenheid. Het is bijna als een liefde, ze geloven in de waarden van de organisatie. Dat is als bedrijf enorm belangrijk."

Echte innovatie

Terwijl Jonathan het bedrijf beter leert kennen, let hij ondertussen ook goed op wat er in de wereld gebeurt. "We hebben deze fantastische cultuur, maar tegelijkertijd moeten we er voor zorgen dat we ook capaciteit opbouwen, vermogen opbouwen, prestaties opbouwen, zodat we kunnen blijven concurreren. Onze concurrenten hebben misschien niet onze sterke cultuur, maar waarschijnlijk wel dezelfde capaciteit en investeringen. Ik ben er altijd van overtuigd geweest dat we er nooit van uit mogen gaan dat onze concurrenten niet zo goed zijn als wij. En we moeten ervoor zorgen dat wat wij zien als innovatie en ontwikkeling ook echt innovatie en ontwikkeling is - dat wat wij zien als een punt van verschil (in termen van ons product) wordt erkend door zowel onze huidige klanten als onze toekomstige klanten. Het is duidelijk dat we veel uitdagingen hebben. Sommige daarvan zijn er al en andere komen onze kant op. We hebben in veel opzichten geluk, want we hebben een goede basis."

Alle ballen hooghouden

"De praktische uitdagingen die we als organisatie hebben zitten vooral in de supply chain kosten en de onzekerheid van de markt. Het is erg uitdagend op dit moment. De recente energie-uitdagingen raken beide kanten van de markt. Zullen we dezelfde hoeveelheid bloemen op de markt kunnen brengen en hoe zal de vraag zijn? We hebben trouwe klanten, die gehecht zijn aan onze kwaliteit. Maar we zitten ook in een markt van discretionaire aankoop: je hebt geen bloemen nodig om te overleven. Het zijn eerder ‘nice-to-haves’ dan ‘must-haves’. Er is dus enige onzekerheid over de vraag. We moeten ervoor zorgen dat echt begrijpen waar de markt naartoe gaat. Dat is nu moeilijk. Want niemand weet het. Het is chaotisch. De wereldorde verandert, er spelen conflicten en er is nog een nasleep van COVID..."

Magische oplossing

Wat moeten we dan doen? Jonathan: "De wereld is wonderlijk. Ik denk niet dat we de uitdagingen die we nu hebben drie jaar geleden hadden kunnen voorzien. Waaruit maar weer blijkt hoe moeilijk het nu is om te voorspellen hoe de wereld er over drie jaar uit zal zien. We moeten begrijpen waar onze kansen liggen, hard werken aan onze zwakke punten en ervoor zorgen dat we de macrodreigingen beperken. Er is geen magische oplossing. Het komt neer op sterke processen en een sterke cultuur. Het komt neer op heel hard werken. Onze taak voor de komende 2 of 3 jaar is om op koers te blijven. Het is een hele jongleer act, niet voor mij, maar voor het bedrijf - waar ik met veel plezier deel van uitmaak."

Concurrerend en winstgevend

"In wezen moeten we ons over twee dingen zorgen maken. We moeten concurrerend blijven en we moeten winstgevend blijven. Concurrerend genoeg om te kunnen groeien en winstgevend genoeg om te kunnen investeren. Dat zijn twee heel praktische uitdagingen. Dat zijn de grote dingen. Om concurrerend te blijven, moeten we veel werk verzetten op het gebied van efficiëntie en het vaststellen van de productgebieden waarin we actief willen zijn. Vanuit concurrentieoogpunt moeten we ervoor zorgen dat we ons bewust zijn van de marktomstandigheden en dat we goed in de gaten houden wat wel en wat niet waardevol is voor onze klanten."

"Ik praat graag met mensen"

Bij het luisteren naar Jonathan valt één ding echt op: Jonathan is een 'mensenmens'. In zijn rol om tot een strategische langetermijnvisie te komen, die ons in staat stelt aan onze stakeholders te leveren, is zijn taak er één van ondersteuning. Jonathan:

”

Ik ben er van overtuigd dat je op deze wereld weinig gedaan krijgt in je eentje.

Op dit moment is het mijn taak me te verdiepen in het bedrijf. Te proberen de gebieden te identificeren waar ik zie dat de meeste ondersteuning nodig is. Om ervoor te zorgen dat we de middelen hebben voor de dingen die echt belangrijk zijn, en om ervoor te zorgen dat we het bedrijf vooruit blijven helpen. De meeste tijd besteed ik aan het praten met mensen. Ik praat graag met mensen. Rondlopen en proberen het bedrijf te begrijpen. Ik ben nu honderdvijftig dagen bezig om een relatief ingewikkeld bedrijf te leren kennen. Het heeft een grote geografische spreiding, een groot aantal mogelijkheden en een groot aantal uitdagingen. Het is hoogst onwaarschijnlijk dat ik daar achter kom door achter mijn bureau te gaan zitten en Google te gebruiken. Om daar achter te komen moet ik naar buiten en met mensen praten. Dingen zien. Ik spreek voortdurend mensen, op de kwekerijen, op kantoor. Mensen worden waarschijnlijk al gek van me." 

We moeten luisteren

Jonathan vervolgt: "Als we bijvoorbeeld praten over operaties op de kwekerijen, wil ik graag horen wat onze mensen ervan vinden. Ik hoef de farmmanager niet te vragen hoe het eten is voor onze ‘value adders’, ik kan ofwel aan enkele value adders vragen wat ze van het eten vinden of ik kan in de kantine gaan zitten en het zelf eens proeven. Dat is belangrijk, we moeten luisteren. 1. We hebben zelf niet alle antwoorden, 2. De reden dat we de antwoorden niet hebben is dat we niet in de beste positie zijn om erachter te komen. Mensen die dit vak echt begrijpen in termen van bijvoorbeeld  kwaliteit zijn diegenen die de bloemen controleren. Zij hebben echt verstand van kwaliteit omdat ze het elke dag doen. Onze value adders verwerken dagelijks meer dan 100.000 stelen. Dat zijn er 100.000 meer dan ik, dus wie is de expert? Het is belangrijk om me tussen de mensen te mengen, te luisteren en uit te zoeken waar we moeten verbeteren. Om het bedrijf op lange termijn te laten slagen, moeten we alles blijven verbeteren. Het gaat niet alleen om kostenbesparing. Het gaat ook om investeren in de juiste dingen. Als we een betere werkomgeving creëren, is de kans groot dat we de productiviteit verbeteren. Het is een kwestie van voortdurend naar alles kijken."

Menseninfrastructuur 

Eén van de dingen die we bij Marginpar zeggen is dat we 'mensen laten groeien'. Hoe? Jonathan legt uit: "We hebben het geluk dat we een geweldige menseninfrastructuur hebben. We investeren in autonomie, we geven mensen de mogelijkheid om verantwoordelijkheid te nemen en ik denk dat dat niet in alle bedrijven gebeurt. Bedrijven waar ik in het verleden bij betrokken ben geweest, gaven ontzettend veel geld uit om mensen op te leiden om andere mensen te vertellen wat ze moesten doen.

”

We ontwikkelen mensen zo dat ze verantwoordelijkheid kunnen nemen en echte zelfstandigheid hebben.

Dat is buitengewoon. Als we kijken naar onze probleemoplossing op de kwekerijen, lossen we 90% van onze problemen op binnen het team, voordat ze ook maar in de buurt komen van een hoger managementniveau. Ik denk niet dat er veel mensen zijn die dat kunnen zeggen over hun werk."

Continue verbetering

Dus als alles goed gaat, waar staan we dan over twee decennia? Jonathan: "Ik denk dat er een mogelijkheid is om verder te bouwen aan ons product en het naar meer delen van de wereld te brengen. Operationeel zijn er mogelijkheden om efficiënter te worden. Ik ben er van overtuigd dat het echt belangrijk is om zowel beter als groter te worden. Anders kun je eindigen met een groter bedrijf dat niet in balans is. We hebben geïnvesteerd in de nieuwe faciliteit in Nederland die 3,5 keer meer koelruimte heeft dan de oude. We moeten er dus wel iets in kwijt kunnen, anders is het gewoon een grote koelkast. We moeten groeien in onze infrastructuur, in onze ambitie, in ons potentieel. De enige manier waarop we dat kunnen doen is door steeds beter te worden. Onze principes hebben ons op dit punt gebracht. Principes rond innovatie, rond ontwikkeling van mensen, investeren in de toekomst - al die dingen die ons tot hier hebben gebracht, in termen van onze reis. We zijn al een heel eind onderweg. We moeten ons pad nu niet uit het oog verliezen..."

”

Blijven focussen op kwaliteit, innovatie en mensen.

Het M-concept

Marginpar is niet zomaar een bloemenkweker, het is een concept. Een heel ongewoon concept, volgens Jonathan: "Concepten zijn per definitie vaak moeilijk te begrijpen. Conceptueel denken is niet voor iedereen weggelegd. Maar ik denk dat het een relatief gemakkelijk concept is om te begrijpen. Als ik mensen spreek die niet weten wat ik doe, vind ik het heel gemakkelijk uit te leggen. Ik heb het over de relatie tussen de toewijding aan kwaliteit - in de zin van een geweldig product en de toewijding aan mensen - in de zin van geweldige ‘value adders’ en het feit dat ze samengaan. Ik heb het over geduldige investeerders, wat volgens mij heel belangrijk is in een wereld waarin iedereen zo snel mogelijk rendement wil. Wij hebben veel geluk met onze investeerders. Ze hebben een langetermijnvisie voor het bedrijf. Dat is echt belangrijk. Het stelt ons in staat consequent te zijn, vast te houden aan onze principes. Ik denk dat Rob en Kiki (co-CEO's) iets hebben opgebouwd dat veel verder gaat dan een normaal bedrijf. Dat is buitengewoon." 

Vasthouden aan waar je in gelooft

"Waar ik over drie jaar het meest trots op zal zijn als ik terugkijk, is het feit dat we onze principes hebben behouden. We vonden het niet nodig om te veranderen, we bleven trouw aan onszelf, trouw aan de overtuigingen van het bedrijf. Als je consequent kunt winnen binnen de regels, en niet hoeft te beknibbelen, heb je een geweldig bedrijfsmodel. Gedurende mijn hele carrière is dat mijn leidraad geweest. Je moet vasthouden aan waar je in gelooft. Als een omgeving je dwingt om te veranderen, dan zit je waarschijnlijk in de verkeerde omgeving. 

Na deze eerste 150 dagen heb ik het gevoel dat ik hier al veel langer ben, wat cheesy klinkt, maar zo voelt het wel. Ik voel me hier thuis, ook al ben ik een paar duizend kilometer verwijderd van mijn eigenlijke thuis."